Duży lokalny rynek, to przekleństwo. Średni – taki, jak nasz Polski, też może ograniczać myślenie. Zbyt często bowiem polskie startupy, kierują się przekonaniem, że warto zacząć implementować rozwiązania na rynku rodzimym. Bo to do skalowania wystarczy. I te startupy wpadają w pułapkę. Paradoksalnie na rynku globalnym zdecydowanie lepiej radzą sobie młode firmy, które startowały na rynkach wręcz znikomych. Skype z Estonii, Angry Birds z Finlandii, Prezi z Węgier to tylko nieliczne przykłady globalnych startupów, których twórcy nie oglądali się na lokalny rynek, tylko od razu wiedzieli, że aby odnieść sukces, muszą skalować się globalnie.

Definicja startupu jest prosta. Steven Blank mówi, że jest to tymczasowa organizacja poszukująca powtarzalnego, skalowalnego i zyskownego modelu biznesowego. I nie pada słowo o tym, że startup ma się ograniczać do rynku rodzimego. Skalowalny model biznesowy zakłada globalne podejście. Skype od razu był globalny, bo przy milionowym rynku estońskim, nic by nie ugrał. Startupy tworzymy w celu poszukiwania modelu biznesowego, który będzie spełniał trzy warunki: powtarzalność, skalowalność i zyskowność. Wbrew ogólnemu przekonaniu w startupie nie realizujemy z góry założonego planu biznesowego, tylko skupiamy się na znalezieniu modelu biznesowego. Modelu, przy którego tworzeniu trzeba się uczyć od innych i ciągle stosować tzw. Sample Theory, którą prezentował Mateusz Mach (twórca Five App) podczas swojego wystąpienia na TEDx Gdynia. Myśląc o modelu biznesowym, warto od razu zastanawiać się, jak wykarzemy tzw. trakcje zainteresowanym nami inwestorom. Trakcja, to nic innego jak stopień przylepności projektu do rynku. Dowód na to, że nasz projekt ma sens, a nasze myślenie biznesowe jest słuszne.

Cel, a konkretnie pewna wizja. Pierwszy zalążek, który powstaje w naszej głowie. Wizualizacja, która przypomina marzenie. Wyidealizowana wizja tego co chcielibyśmy żeby się stało. Moim zdaniem to właśnie jest pierwszy krok do znalezienia własnego celu.

Wyobrażanie sobie tej idealnej sytuacji w której chcielibyśmy się znaleźć i osadzenie jej w naszej rzeczywistości w naszych realiach jednocześnie niwelując ograniczenia wynikające z naszych doświadczeń.

Coraz rzadziej, ale jednak polscy startupowcy mnie zadziwiają brakiem ufności. Jakiś czas temu zgłosiła się do mnie młoda osoba, z propozycją współpracy przy tworzeniu komunikacji dla projektu. Chodziło o przygotowanie do dużej przyszłorocznej imprezy startupowej. Rozliczenie w formie tzw. success fee, czyli jaki wygramy, to dostanę 10%. Zaintrygowali mnie i poprosiłem o maila z high-concept pitch, czyli nakreśloną ideę, która pozwoliłaby mi zrozumieć, czy projekt jest rzeczywiście interesujący. I usłyszałem, że… o projekcie dowiem się więcej po podpisaniu stosownego NDA. Sam Altman mówi, że "I operate in business assuming people won't screw me. Occasionally I get really screwed. it's still worth it." Czyli wyznaje zasadę zaufania. zaufania, które pomaga w relacjach biznesowych. I nie naraża na śmieszność.

Kolejne diagnozy społeczne pokazują, że w Polsce mamy niski próg zaufania do wszystkich poza najbliższą rodziną. To z kolei przekłada się na niski kapitał społeczny. No bo jak robić networking, jak zdobywać doświadczenie, skoro na każdym kroku boimy się mówić o swoich pomysłach, bo nam ktoś je ukradnie. I ja pracować nad wartością konsumencką, gdy tak boimy się drugiego człowieka. Rozumiem nieufność, rozumiem przywiązanie do pomysłu, ale naprawdę nie rozumiem swoistej arogancji i przekonania, że naprawdę nasz pomysł jest tak genialny i pierwszy na świecie, że nic tylko wszyscy czyhają by go ukraść. Nigdy jeszcze dotąd żaden ze startupów zagranicznych, z którymi pracowałem nie zaczynał rozmowy od NDA. Co więcej, nie wykazywali obsesyjnego lęku przed mówieniem o swoim produkcie. Najwięksi inwestorzy nie podpisują NDA. Są nieufni w stosunku do startupów, które machają im przed nosem dokumentami o poufności. Owszem, są czasem patentowane technologie, ale o nich i tak nie warto mówić szczegółowo na spotkaniach.

Kiedy rozpoczynam szkolenia lub konsultacje z klientami lub startupami, mówię: nie będzie lekko, będziemy się spierali, będę podważał wasze przekonania, będę wykazywał błędy. Nie przychodźcie do mnie po pochwałę, ale po ocenę waszej pracy. I coraz częściej młodzi ludzie to rozumieją, ale często jeszcze zdarza się, że konsultacja zmienia się w pole walki. I nie byłoby w tym nic złego, gdyby nie fakt, że często druga strona argumentuje świat "przez anegdotę". Czyli, jest tak, ponieważ ja tak postrzegam świat. Jest tak, ponieważ ludzie mówią, że moje rozwiązanie jest fajne. I wtedy ja oponuję, bo biznesu nie buduje się na własnych przekonaniach i swoim oglądzie świata, a na faktach, badaniach i obserwacjach. Brak pokory i pewnego rodzaju młodzieńcza buta, nie przekreślają szans w biznesie.

Odwaga, skłonność do ryzyka są dobre, ale warto je wesprzeć szerszym oglądem konsumenckim i szukać mentorów, którzy będą odgrywać rolę "adwokata diabła". I nie bać się ich zdania. Nie bać się też przyjmować porażki jako błogosławieństwa. I wiedzieć, kiedy warto swój startup zabić. W polskich warunkach zdarza mi się obserwować ludzi, którzy od kilku lat niemiłosiernie męczą jeden pomysł, który nie jest wybitny, wyjątkowy i co więcej nie wskazuje żadnego wzrostu. Męczą go, bo albo mają fundusze z Unii, albo pracują zawodowo. W brutalnej rzeczywistości już by pisali startupowe post-mortem i przechodzili do kolejnego pomysłu. Mądrzejsi o lekcję. W Dolinie Krzemowej gloryfikuje się porażkę. Bo ona uczy. U nas błąd postrzegamy jako coś wstydliwego. A szkoda.

Od zagranicznych startupów warto uczyć się kulturowo zakorzenionego podejścia do błędu jako do istotnego elementu procesu biznesowej edukacji. Amerykańska psycholog społeczna, Angela Duckworth badała czynniki warunkujące sukces, w różnych obszarach ludzkiej działalności. Nie była to jak się okazuje inteligencja, kapitał społeczny też nie odgrywał najważniejszej roli. Nie chodziło o wygląd, ani nawet o szczególne umiłowanie wiedzy. Wszystkich, którzy odnosili sukcesy cechowała niezmierna wręcz wytrwałość w działaniu i nie poddawanie się w obliczu porażki. Czyli codzienne mozolne pchanie przed siebie swojego startupowego wózka. Trzeba o tym pamiętać, zwłaszcza, że wszyscy w Polsce lubimy się karmić mydlącymi oczy studiami przypadków. Ewaluacje na poziomie 16 miliardów dolarów, sukcesy startupowców, którzy z dnia na dzień stają się gwiazdami, medialny zgiełk i imprezy, na których ci, którzy odnieśli sukces, zdają się mówić: "mnie się udało, tobie też". Tylko, że startupy to nie produkty ctrl C, ctrl V. To, że Instagram został kupiony przez Facebooka za 100 miliardów, nie oznacza, że twój pomysł też tak się spienięży. Dlatego ważne jest umiejętne słuchanie i filtrowanie. A przede wszystkim naprawdę ciężka praca i codzienne praktykowanie tzw. growth mind. .

To szczególny rodzaj kompetencji polegający właśnie na zauważaniu błędów, unikaniu samousprawiedliwiania i ciągłemu uczeniu się. Dokładnie tak jak w sporcie. Codzienne rzetelne treningi, czy słońce, czy deszcz.

Kiedy ostatnio grupa trójmiejskich mentorów, zwróciła się do mnie z propozycją dołączenia do kolejnego programu mentorskiego, który tym razem miałby pomagać startupom, które od dawna nie mogą sobie poradzić, to powiedziałem, że… "jedne co mogę dla nich zrobić, to ich dobić". Wiem, że brzmi to brutalnie, ale startup musi sam wiedzieć, kiedy przestać brnąć w uliczkę iluzji. I tego na pewno warto się uczyć. Utrzymać dobry kurs balansując między zwątpieniem, nadzieją, optymizmem, arogancją czy butą i realnym oglądem sytuacji. Zwłaszcza, że jeśli się potkniesz, i zdasz sobie sprawę dlaczego, to pewnie drugi raz nie popełnisz tego samego błędu.

W Polsce leży umiejętność publicznego prezentowania pomysłów biznesowych, idei i projektów. Wiem, że to dość dosadne stwierdzenie i z chęcią będę tę opinię zmieniał, ale póki co prezentujemy fatalnie. Nawet te osoby, które pięknie mówią i są charyzmatycznymi mówcami, najczęściej posługują się zgranymi frazesami i kalkami słownymi, które nic nie komunikują. Tymczasem w świecie startupów normą jest komunikowanie produktu. Od samego początku trzeba mieć przygotowany high-concept pitch, media pitch, investors pitch, teasery itp. A my często traktujemy komunikację po macoszemu. W końcu znam projekt, to coś tam powiem. W kulturze anglosaskiej pitch jest czymś naturalnym. Sztuka komunikatywnego mówienia o swoich projektach, produktach, ideach, umiejętność prezentowania tez i opowiadani historii jest obecna w edukacji na wszystkich szczeblach. U nas, niekoniecznie. Nasiąkamy złymi wzorcami, przynudzają koledzy na spotkaniach, przynudzają prelegenci na konferencjach i wykładowcy akademiccy, których językowy bezdźwięk ma być rzekomo dowdem na metodologiczną poprawność. I brniemy. A potem rozpoczynamy pitch, w trakcie którego w 3 minuty mamy przekazać wiele i… tracimy szansę. John Biggs po wizycie w Polsce powiedział gorzkie słowa "Polskie startupy mają problem z pitchowaniem. największą bolączką początkujących przedsiębiorców z naszego kraju jest brak umiejętności pitchowania, czyli przekonującego opowiadania o swoim produkcie. Osoba, która przemawia na scenie i sprawia wrażenie jakby sama nie wierzyła we własny pomysł, nie ma szans przekonać inwestorów.

Corocznie wspieram w pitchowaniu ponad 200 zespołów. I wiem, że Biggs ma poniekąd rację. Wierzę jednak, że przy odpowiednim zaangażowaniu da się tę sytuację zmienić. Ale trzeba się nauczyć innego podawania komunikatów i innego podejścia do całego procesu komunikowania. To musi być przemyślane rozplanowane działanie, a nie ostatni "kwiatek do korzucha". No i koniecznie trzeba ćwiczyć w języku obcym. Jak mówi Biggs, Niektórzy startupowcy z Polski chcą pitchować w Dolinie Krzemowej w swoim języku. Niestety nie przemawiając po angielsku na konferencjach nie mają szans, aby przekonać do swojegoo pmysłu inwestorów. Kolejnym błędem jest nie przygotowywanie materiałów promocyjnych o swoim produkcie po angielsku. W efekcie projektem takiego przedsiębiorcy nikt się nie zainteresuje.

Język angielski to lingua franca środowiska startupowego. Nie ma się co łudzić, że nagle świat będzie mówił po polsku. Wiedzą o tym Słoweńcy, Estończycy i Skandynawowie, z którymi pracowałem. Tam nikomu nie przyszło by do głowy by przygotowywać komunikację w języku ojczystym. Słoweńcy może nie pitchują tak genialnie, jak niektórzy Amerykanie czy brytyjczycy, albo startupowcy z Tel Avivu, ale kiedy obejrzałem ich Demo Day, organizowany przez ABC Accelerator, to miałem pewność, że dużo ćwiczą. Zapytałem zresztą o to i dowiedziałem się, że przez 8 tygodni, w każdy piątek zespoły poświęcały cały dzień na szlifowanie prezentacji. Wiem, że praca nad projektem to niieprzespane noce, ale jeśli dostajemy od losu potem 3 minuty, żeby go idealnie przedstawić, to warto jednak poświęcić temu ostatnie minuty. By wypaść naprawdę dobrze. Uczenie się na błędach to jedno, uczenie się innych rynków, wglądów konsumenckich jest ważnym elementem działań każdego startupu, który ma ambicje globalne. Kryteria obiektywne i subiektywne poszczególnych rynków lokalnych różnią się. I warto tworzyć produkty uniwersalne, non stop badając po prostu jak poszczególne obszary reagują na nasz produkt. Skype wypuścił swój produkt po angielsku, a potem tworzył poszczególne wersje językowe na podstawie mapy krajów gdzie były najczęstsze pobrania. Startupy powinny być elastyczne i przygotowane na zmiany. Ekspansja nie zawasze jest prosta, o czym przekonał się choćby UBER natrafiając na przeszkody prawne, w niektórych krajach europejskich. Polacy nie różnią się od innych kompetencjami, intelektem, wiedzą. Nie jesteśmy ani szczególnie lepsi, ani szczególnie gorsi. Mamy do nadrobienia kilka lekcji, ale wierzę, że świadomość i duża pokora sprawią, że za jakiś czas, to inni będą się od nas uczyć. Ja przynajmniej będę w tym wymiernie pomagał.